Comme je l’ai évoqué dans les deux premiers articles, utiliser régulièrement le terme « comportement » pour qualifier les accidents est donc plutôt porteur de connotation négative (article 1) et peut également centrer la responsabilité de la problématique sur l’individu (article 2).
Mais ce n’est pas la conséquence la plus ennuyeuse.
Lorsque j’interviens dans un CODIR ou un séminaire de préventeurs d’une entreprise qui a fortement utilisé le terme de « comportement » pour qualifier l’origine principale des accidents ou qui a développé des outils comportant le terme de comportement : visites comportementales, etc, je constate que le terme a été très facilement intégré au niveau de la ligne managériale.
Et les managers sont tout à fait d’accord sur le fait que l’origine des accidents est bien due au comportement.
Oui, la ligne managériale aime entendre cela. Et quand on creuse, on comprend rapidement pourquoi.
La ligne managériale se sent partiellement et parfois totalement dédouanée de sa responsabilité lorsque l’on parle d’accident de comportement. Ce n’est ni vraiment volontaire, ni vraiment conscient.
C’est le piège le plus fâcheux à l’utilisation de ce terme.
Dans de nombreuses sociétés lorsque l’on débute les formations des managers, nous entendons des expressions de leur part comme :
« Nous avons atteint un bon niveau de culture sécurité mais il nous reste les accidents de comportement. »
Et si nous demandons : « Et, à votre avis, que faut-il faire maintenant ? »
La réaction est presque toujours identique : un joyeux sourire et une proposition du style :
« Il faudrait pouvoir mettre des claques de temps en temps… »
Hé oui ! Ce fameux mécanisme de la sanction qui viendrait donc résoudre les problèmes de comportement.
Bien entendu, la sanction doit exister et ce n’est pas ici le sujet mais elle n’est jamais une solution de long terme. Je rappelle régulièrement : certes la sanction existe mais son utilisation est souvent un échec.
Elle nous confirme, en général, les difficultés managériales. Certains managers ont du mal a faire progresser leur équipe en prévention car, au fond, ils considèrent que cela ne dépend pas vraiment d’eux. Ils cherchent à faire entrer dans le droit chemin un salarié, persuadés que le problème vient de ce dernier et pas d’eux en tant que managers.
Ce mot « comportement » a insufflé à l’inconscient du manager que les difficultés viennent de l’autre.
Et ce qui est intéressant, c’est que ce phénomène se reproduit de façon identique lorsque l’on remonte d’un ou de quelques niveaux dans la chaîne managériale.
Alors là, ce n’est plus le comportement uniquement du salarié qui est en cause. Le directeur de région ou d’un grand site va, lui, englober aussi le comportement du manager de proximité.
Pourtant, lorsque l’on apporte les clés aux managers, ils mesurent combien leur impact est positif et efficace.
Tout l’enjeu réside donc dans l’accompagnement de vos managers. Ils ont généralement besoin de techniques très concrètes et simples pour intégrer la prévention dans leur management pour savoir comment réagir efficacement en cas d’écart, savoir faire progresser leur équipe, savoir faire appliquer de nouvelles règles…
Et, bien sûr, faire cela sans évoquer le terme de « comportement » !
Cet article fait partie d’une série sur le thème « comportement et prévention »
Article 1 : Pourquoi faut-il arrêter d’utiliser le mot comportement en prévention?
Article 2 : Et si le comportement n’était pas à l’origine des accidents ?
Article 4 : Les accidents de comportement, c’est du grand n’importe quoi !
